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　　大多数公司可能会针对高潜力员工设计各种职业发展项目，帮助他们早日成为独当一面的中坚力量；但是对其他更广泛范围员工的职业发展，公司能提供的支持似乎就不会那么丰富了。在很多公司看来，大部分员工的职业发展规划要么应该由直属领导负责，要么应该将主动权交给员工自己。

　　但在当今的大环境下，想要留住人才，管理者应该下更大的功夫，让每一位员工看到自己在公司的未来以及明确的前行道路。想要规模化地做到这一点其实并非难事，其中最重要的是依靠数字化工具建立较为完善的体系政策，并在此过程中给予可靠的反馈与指导。

　　当下，很多企业会要求管理者在负责团队业绩的同时兼顾团队内员工的职业发展。但这种团队leader负责制度的潜在问题之一是，管理者通常只对自己的部门非常了解，对于员工前往其它部门发展的可能性所知有限。另外一个问题是不少管理者对员工辅导重视不足。

　　与此同时，还会有一些企业主张员工应该自主负责自己的职业发展。虽然每个人都应该为自己的职业生涯充分发挥主观能动性，但面对未知的道路，没有职场导师、教练的帮助与辅导，找到正确的方向与机遇难度较大。

　　以上两种做法在各个行业及发展阶段的公司中都普遍存在，导致的问题之一是员工对于自我成长及职业发展的困惑以及不确定。麦肯锡2022年的一项研究指出，缺乏职业发展和晋升机会是很多人辞去上一份工作的最常见原因。

　　所以，员工职业发展对于公司来说，是一件需要从系统上、流程上真正重视起来的事情。

　　在一些高投入的员工职业发展项目中，通常会提供详细的评估、特殊的培训以及能力拓展任务、人际网络建设和定期辅导等内容。它们共同组成一个特定的、由相辅相成的三大要素构成的发展体系。这三大要素分别是：机会和路径的涌现、学习和实践的手段、充足的反馈和辅导。

　　员工发现不了的成长机会就算不上真正的机会。也许你会说，不知道员工可以得到或利用什么资源，特别是跨区域或跨业务线方面的资源与机会。但其实，许多公司在资源和需求两端都做得不错，但只是缺乏将两者匹配起来的机制。例如，当我们需要某些特定技能的人才时，通常做法是外部招聘，但其实我们可以尝试在内部寻找合适的人。

　　帮助员工探索新的机会，也符合公司的最佳利益。虽然从外部招聘人才可能比冒险培养内部候选员工更容易，但这样的做法会加剧人才缺口的问题：一方面，不考虑内部员工会缩小空缺职位的潜在候选人范围；另一方面，它会进一步强化大家的原有做法：让员工更倾向于向外部寻求新机会。

　　所以，为了应对这样的问题，公司可以不断提升内部机会的可见度，让管理人员接触到更多内部招聘需求。与此同时，公司还可以扩展员工自我评估的内容——将员工的职业发展意向纳入其年度绩效评估当中，从而更好地了解员工。例如，在相关的评估中，员工可以列举自己的职业目标以及实现这些目标所需的资源、工具和培训。而这些信息也能进一步刺激员工与管理者做更深入的沟通，并最终为员工打开一个安全的空间，在组织内探索更多职业机会。

　　当然，只是让大家看到机会还不够。有时，虽然采取了内部招聘的方式，但可能员工当前尚不具备相关技能，所以，公司要提供弥补这些差距的途径和资源——在未来，如果TA具备了特定的经验和技能，就能去追寻那些特定的工作机会。

　　而且，内部招聘并不是简单地发布一则招聘启事，而是要在内部打造一个机制或系统，让员工能够找到公司内部可能适合自己的职业、学习的资源与路径，乃至公司前辈的发展方向。

　　当内部非正式人际网络发展到一定的多元程度，它们甚至可以帮助员工发现新的机会。比如，其它岗位的朋友可以为自己提供参照，以便提高职业发展决策的质量；还可以向已经做过类似选择的同事咨询新岗位可能带来的变化等。这些人际网络还能帮助管理者更好地适应新的招聘方式：接收一个需要成长机会的内部调动人员，而不是任用一个看似具备了必要技能的外部候选人。

　　让员工看到并了解可能的新岗位很重要，但这还不够，还要为他们提供学习新技能的方法，才能让他们更好地抓住这样的机会。

　　列出能帮助员工学习关键技能的途径和课程是个不错的开始，但员工还需要有相应的练习来巩固新技能（尤其是一些跨领域的技能），并反思自己的经验。实践一方面能帮助员工提升技能，另一方面还能让他们从错误中学习经验教训。两者的结合能有效促进他们新岗位所需的特定技能的提升。

　　让员工做一些本职工作外的能力拓展任务是提供实践机会的好方法。这需要两方面的努力：企业需要让员工看到这样的机会；员工自己和其部门管理者也要懂得怎么去寻找这样的实践机会。另外，轮岗计划也可以发挥出很好的作用。

　　以一些成熟企业的做法为例。管理者们可以在内部发布自己的短期项目、全职职位的需求，或者提供一些指导实践的机会；员工则可以按需参与自己感兴趣的项目。不管是短期的项目需求，还是指导实践，都能为员工提供其原有工作之外的试错机会，去尝试自己可能不熟悉的领域，从而拓展自身能力。在这一过程中，员工和领导者还能通过短期的接触来做更好的双向选择。降低了直接招聘全职人员可能带来的不匹配风险。

　　当然，还有很多技术手段和方式能够帮助公司在内部匹配员工、管理者和各种任务需求，但想要达成效果的话，首先需要负责招聘的管理者对类似的做法持开放态度。

　　对员工表现提供反馈是学习的重要组成部分。只有当员工更清楚知道自己在哪些方面做得好，哪些方面有待改进时，他们才能有针对性地打磨自己的技能。

　　很多在此领域表现出色的企业都有一个共性：管理者作为职业教练来帮助员工提升。对于公司来说，“告知管理者要做这件事”和“确保管理者把这件事做好”完全是两码事。相关部门不仅要制定政策，还要确保管理人员能够有效地执行这些政策。仅仅要求管理者们记录自己和员工对谈过几次并不够，还应该询问员工的想法，问问他们是否真的从与管理者的对谈中获益，感受如何？

　　了解了这三个重要元素的实现路径还不够，最关键的一步是要将这三要素规模化地整合为一个综合的员工发展体系。

　　早期或小型公司的管理者可能会认为，自己无法像上面提到的大公司那样，投入大量资源来帮助员工发展他们的职业生涯，但这不应该成为借口。在任何可能的情况下，我们都应该考虑怎样能帮助员工获得更好的职业发展。不妨先从那些最难招到人或人才流失风险最大的岗位开始做起，对这些岗位职业发展的投入更有可能带来明显的回报。这种主动促进员工职业发展的做法，不仅员工会受益，公司也会因此获得更蓬勃的发展。